1號店於剛從“賣身”到出走
很長時間，1號店的話語權都沒有掌握在創始人於剛手裡，兩度易主，於剛的離開並不意外。
心懷不舍
去年10月，武漢大學校長李曉紅很突然地收到一條短信：“我是於剛，剛剛出售瞭1號店的股份，想向母校捐贈200萬美元。”
這距離於剛從1號店離職已經3個月，在這3個月中，於剛沒有絲毫休息，他先是投入到壹藥網中做董事長，然後給網站談瞭一筆十億級別的融資，接著又和台中市抽化糞池夫人一起向母校捐贈瞭該校迄今收到的最大一筆外幣捐贈。
去年7月，伴隨沃爾瑪對1號店的全資控制，於剛徹底退出。
離開1號店，於剛說：“相信這是一次理性的選擇，是經過數個月內心煎熬和充分思考後的選擇台中抽水肥價格。”未來，於剛僅作為1號店榮譽董事長確保1號店易主的平穩過渡。
如今於剛所在的壹藥網，也曾是1號店的一個頻道。或許早在此前，於剛就對今天發生的這一幕有所預感，沒離開時，他和劉峻嶺(1號店聯合創始人)就從1號店手中購買回瞭壹藥網股份。目前壹藥網與1號店沒有任何股權關系。
“縱觀1號店的發展，公司完全掌握在創始人手裡的時間非常短，大概也就前兩年，先是平安集團，然後是沃爾瑪，這是因為公司創立初期缺乏互聯網思維的運營方式，浪費瞭很多錢，”1號店一供應商人員對新金融觀察記者表示，“而於剛他們想必對失去公司控制權的無奈和苦楚也體會深刻。”
對於壹藥網，於剛目標明確——有非常清晰的戰略，會較為獨立地發展。
對於公司創始人來說，最大的無奈莫過於從自己一手打造的公司一點點失去話語權，離職前，於剛給員工發瞭內部信，信中處處透露著不舍。
創業艱難
於剛和劉俊嶺這兩個人，曾經都作為戴爾公司的高級管理人員，創業時卻不得不窩在一間不到10平米的小屋裡，思考一個又一個的點子。
2008年7月，名為1號店的電商上線，不同於大傢已經熟悉的淘寶、京東、當當 這傢店給自己的定位是網上超市，這是個格外新鮮的概念。
“在招第一個員工前，我們花瞭非常多的精力來考慮企業的精神和文化是什麼。寫瞭兩頁紙，後來覺得這個太台中清化糞池長瞭，記不住。我們就把它縮成半頁紙，說還記不住。最後變成8個字，兩個人分頭排序，發現完全一致：誠信、顧客、執行、創新。”於剛說。
在於剛看來，企業重要的是文化和核心競爭力的建立，這兩點沒打好基礎，以後寸步難行。如果在創業之初不想做一個百年老店，就不可能做一個基業常青的企業。
但是開始總是艱難的，上線這一天，1號店的總訂單量隻有10餘個，而且都是自己員工下的測試訂單。
於剛，這個曾經500強的高管，也不得不帶著公司員工，去小區、地鐵和寫字樓發產品目錄。
“在我們記憶裡珍藏的，是和大傢一起在倉庫通宵盤點的激情、送貨時看到顧客收到滿意商品的喜悅、在客服中心解決瞭顧客問題的欣慰。”於剛說。
很長時間，1號店都處於維持的狀況，而於剛本人也從不避諱1號店在創業前兩年所遭遇的危機。
1號店啟動資金是創始團隊的幾百萬，接著是2000萬元融資。2009年10月前後，1號店營收仍不足億元，但第一筆融資已經消耗殆盡，擺在公司面前的是資金問題，於剛不得不出外接觸風投。但由於估值和資金到位時間問題，風投遲遲沒有談妥。
這也就給之後1號店和平安的接觸埋下瞭伏筆，也讓1號店邁出瞭易主的第一步。
步步逼退
“我們決定離開1號店去追求新的夢想。這次選擇是我們人生事業中最艱難的一次，也是最難以割舍的一次。我們把1號店看成我們的孩子，傾註瞭所有的心血和情感，我們吃飯，走路，做夢都想到1號店，1號店是我們的一切，我們用 心 而不僅是用 腦 做1號店。”於剛在內部信中說。
2010年，資金吃緊的1號店被平安集團用8000萬收購瞭80%的股權;
2011年，平安集團以6500萬美元將1號店20%的股權轉讓給沃爾瑪;
2012年，平安集團再次出讓1號店股權，沃爾瑪持股增至51%;
到2015年7月，沃爾瑪集團宣佈，已全資掌控瞭1號店在中國的電子商務業務。
在這個過程中，於剛從1號店管理份額逐漸剝離。
早在2012年，沃爾瑪已經控股1號店時，於剛還抱著一定期望，並公開表示，沃爾瑪隻是作為戰略投資者進入1號店，不會影響公司管理層的決策地位，還表示將來或許要獨立上市。
“但被資本逼退，這往往不是於剛本人能控制的。沃爾瑪控股後，和於剛團隊意見分歧越來越大。對於沃爾瑪來說，業績是第一位的，但對於剛來說，1號店和中國互聯網其他電商公司一樣，需要繼續燒錢圈地。”電商評論人潘偉對新金融觀察記者表示，“沃爾瑪無疑越來越強勢。”
直接造成的結果是，從2015年初，以CTO韓軍為首的1號店元老就相繼離職，直到於剛和劉俊嶺。
對於剛來說，壹藥網是一個全新的開始，有瞭此前的經驗，在控制權和話語權上，於剛不會犯第二次錯誤。(來源：新金融觀察)
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